Fokusthema Customer Centricity

Erfolgreich durch kundenzentriertes Touchpoint-Management

Wie kann sich ein Unternehmen hin zu einem kundenzentrierten Unternehmen entwickeln und welche Disziplinen können auf dem Weg dahin unterstützen? Mit dieser Frage beschäftigen sich Tillmann Faber, Peter Füller und Marielle Schweizer. Die drei stehen Pate für die Disziplinen Kundenbefragungen, Mystery Research und Mitarbeiterbefragungen. Und sie erklären, wie man durch die Verknüpfung der drei Disziplinen eine nachhaltige und erfolgreiche Customer Centricity im Unternehmen etablieren kann.

Was macht ein kundenzentriertes Touchpoint-Management für Marken erforderlich?

Tillmann Faber: Unternehmen wie Amazon und Walmart sind nur zwei Beispiele dafür, wie man mit einer kompromisslosen Kundenorientierung erfolgreich Marken führt. Durch die zunehmende Digitalisierung in unserer Gesellschaft entstehen immer mehr neue digitale Kontaktpunkte (Touchpoints) zwischen Marken und (potenziellen) Kunden. Herkömmliche Touchpoints bleiben bestehen, werden aber mitunter nicht immer an die sich im Laufe der Zeit verändernden Kundenbedürfnisse angepasst.

Gleichzeitig sehen wir in vielen Untersuchungen, dass ein begeisterndes Kundenerlebnis einen echten Mehrwert für den Kunden und damit einen Wettbewerbsvorteil für den Anbieter zur Folge hat. Kundenzufriedenheitsforschung ist hier das Stichwort. Will man sich im Rahmen einer Touchpoint-Analyse mit der kundenorientierten Ausgestaltung seiner Kundenkontaktpunkte beschäftigen, kommt man unweigerlich an den Punkt, sich damit auseinanderzusetzen, welche Touchpoints für den Kunden überhaupt relevant sind, welche noch stärker an den Kundenbedürfnissen ausgerichtet werden müssen und inwieweit Touchpoints möglicherweise erst noch geschaffen werden müssen, um das Bedürfnis der Kunden überhaupt zu bedienen.

Worauf ist nun bei der Durchführung der Touchpoint-Analyse zu achten?

Tillmann Faber: Um sich einen Überblick zu verschaffen, macht es Sinn, sich zunächst einmal damit auseinandersetzen, welche Touchpoints man überhaupt in den unterschiedlichen Phasen der Customer Journey zum Kunden hat. Die daraus resultierende Touchpoint-Map dient als Grundlage für den sich anschließenden Research.

Im zweiten Schritt macht man sich Gedanken über den Umfang der Touchpoint-Analyse. Dieser hat Implikationen darauf, welche Zielgruppen man in den Research aufnimmt. Sollen beispielsweise Touchpoints rund um das Thema Mitarbeiterbindung (Retention Management) berücksichtigt werden, um die Abwanderungsquote (Churn Rate) zu verbessern, macht es Sinn, auch abgewanderte Kunden in die Analyse einzubeziehen.

Sobald der Umfang und die unterschiedlichen Kundengruppen definiert sind, kann mit der eigentlichen Analyse gestartet werden. Um die unterschiedlichen Kundenbedürfnisse, Pain Points und Begeisterungsfaktoren entlang der Kundenreise zu identifizieren, ist ein Customer Journey Mapping ein geeigneter methodischer Ansatz, da sich hierdurch die Bedürfnisse je Touchpoint im Detail beleuchten und vertiefen lassen.

Wie sieht das Ergebnis der Touchpoint-Analyse aus?

Tillmann Faber: Die Touchpoint-Analyse liefert Erkenntnisse über die Relevanz sowie die Stärken und Schwächen der einzelnen Touchpoints. Gleichzeitig lassen sich daraus Kundenkontakt-Ketten für unterschiedliche Kundengruppen sowie relevante Absprung- und Bindungspunkte ableiten. In Summe bilden all diese Aspekte eine ideale Grundlage für die Ausgestaltung einer kundenzentrierten Touchpoint-Map. Ist diese definiert und implementiert, stellt sich die Frage, wie man nachhält, ob all die Maßnahmen zur Ausgestaltung der einzelnen Touchpoints auch eingehalten werden. Hierzu eignet sich ein Mystery-Ansatz.

Also auch eine Tochpoint-Analyse, aber anders?

Peter Füller: Exakt. Es ist die logische Fortsetzung des Weges eines Unternehmens, einer Marke hin zu einer ganzheitlichen Customer Centricity: Wer dem Kunden zugehört, das subjektive Markenerlebnis analysiert und anschließend seine Prozesse entlang der Customer Journey an den Kundenerwartungen ausgerichtet hat, der will nun auch sicherstellen, dass die angestoßenen Optimierungen funktionieren und somit ganz objektiv vor allem prozessual auf eine gesteigerte Kundenzufriedenheit einzahlen.

Warum ist eine zusätzliche objektive Betrachtung wichtig? Ist nicht allein der Kunde König?

Peter Füller: Mystery Research prüft, misst und bewertet strukturiert und objektiv die Geschehnisse im Kundenkontakt. Am Point of Sale (POS), am Telefon, im schriftlichen Kontakt, in der Videoberatung, digital. So werden prozessuale Schwachstellen erkannt, Gaps zwischen der Erwartung des Unternehmens an die Mitarbeiter:innen und ihrer tatsächlichen Performance offenbart – Dinge, die für außenstehenden Kund:innen häufig gar nicht offensichtlich sind, eher diffus einwirken in eine Kundenmeinung, im schlimmsten Fall in eine Unzufriedenheit münden.

Die Freundlichkeit und Kulanz der Retouren-Mitarbeiter:innen kann den Kunden nicht mehr begeistern, wenn dieser zuvor an der mangelnden Entscheidungs-Kompetenz des First-Level-Supports gescheitert ist und anschließend 25 Minuten in der Warteschleife verbracht hat, um mit der Retouren-Abteilung verbunden zu werden. Die genauen Ursachen für solche prozessualen oder systematischen Schwächen lassen sich oftmals nur durch orientierte Messverfahren, wie sie ein Mystery Research erbringt, identifizieren.

Also ein Zweiklang aus Consumer Research und Mystery Research?

Peter Füller: Der Schwatz mit dem Kunden gibt die richtigen Impulse für Optimierungen. Für eine erfolgreiche Umsetzung aber braucht es weitere Beobachter – und vor allem weitere Gesprächspartner.

Mit Kundenbefragungen werden Emotionen in Insights umgewandelt. Ausgeklügelte Kundensysteme und Feedback-Mechanismen sammeln Unmengen von Daten. Nahezu jedes zehnte Unternehmen aber verwertet diese Daten nicht oder nur kaum. Wir müssen nicht nur zuhören, sondern verstehen, auswerten und Erkenntnisse intelligent umsetzen.

Eine gute und nachhaltige Kundenbeziehung gelingt nur dann, wenn es im gesamten Unternehmen – vom Management bis zum Mitarbeiter in der Produktion oder eben, um im kundenkommunikativen Kontext zu bleiben, bis zum Mitarbeiter am Point of Sale – gelingt, den Kunden in den gemeinsamen Mittelpunkt aller Bemühungen zu stellen. Zur Betrachtung gehören die Menschen vor und hinter dem Verkaufstresen. Die Prozesse. Die Systematiken, wie ein Zahnrad ins nächste greift auf der Kundenreise von einem Touchpoint zum nächsten.

Neben der 360-Grad-Analyse der Kundenbeziehung sollte aber auch die Sicht der Mitarbeiter:innen unbedingt mit einbezogen werden. Denn sie sind oftmals der entscheidende Kontaktpunkt für den Kunden und können darum wichtige Hinweise für die Verbesserung im Rahmen der Customer Journey bieten.

Welchen Mehrwert bietet die zusätzliche Perspektive der Mitarbeiter:innen im Rahmen der Touchpoint-Analyse?

Marielle Schweizer: Die Mitarbeiter:innen im Unternehmen sind die Ausgangsbasis für eine gute Kundenbeziehung. Sie sind es, die Kunden zu Fans werden lassen. Engagierte und motivierte Mitarbeiter:innen machen den entscheidenden Unterschied zwischen einem nur durchschnittlichen oder einem exzellenten Kundenerlebnis, indem sie ihr Herzblut in die Erbringung der Dienstleistung oder Erstellung der Produkte für den Kunden stecken und so zu einem besonderen Kundenerlebnis beitragen.

Darum gilt es, mit den richtigen internen Angeboten, Enablement und Führung, das Engagement der Mitarbeiter:innen zu entwickeln und zu pflegen. Wissen um den Stand des Engagements innerhalb der Belegschaft erlangt man heute global mittels Engagement Surveys oder im Detail über Touchpoint-Analysen entlang des Employee Lifecycles.

Wie muss man sich eine Touchpoint-Analyse in Bezug auf die eigenen Mitarbeiter:innen im Unternehmen vorstellen?

Marielle Schweizer: Analog zu einem Produktlebenszyklus gibt es auch den Mitarbeiterlebenszyklus – oder Englisch: Employee Lifecycle. Er umfasst alle Stationen, die ein Mitarbeiter im Laufe seiner Beschäftigung im Unternehmen durchläuft: Beginnend mit dem Bewerbungsprozess, weiter mit dem Onboarding nach der Einstellung, über Entwicklungs- und Retention-Programme bis hin zu seinem Austritt (Exit). An jeder einzelnen Station im Zyklus kann eine Touchpoint- Analyse erfolgen.

In der Kundenforschung sprechen wir in der Regel vom „Moment of Truth“, wenn wir die einzelnen Touchpoints analysieren. Fokussieren wir jedoch die Mitarbeiter:innen im Unternehmen, geht es um die „Moments that matter“. Das heißt, in diesen Momenten entscheidet sich, ob ein Mitarbeiter einfach nur durchschnittlich zufrieden ist (und im Zweifel Dienst nach Vorschrift macht) oder ob er hoch motiviert und engagiert ist. Mit den Ergebnissen unserer Analysen liefern wir die Stellhebel, um die internen Prozesse so zu gestalten, dass die Mitarbeiterleistung optimal auf das Kundenerlebnis einzahlt. Darüber hinaus macht es Sinn, die Touchpoint-Analysen entlang des Employee Lifecycles um die Schnittstellen im Unternehmen zu erweitern.

Also ist nicht nur das Engagement der Mitarbeiter:innen wichtig, sondern auch die Schnittstellen zwischen den Mitarbeiter:innen?

Marielle Schweizer: Absolut. Mit der Betrachtung der Schnittstellen – oder auch Touchpoints der internen Zusammenarbeit – können Hindernisse im Rahmen der Dienstleistungserbringung oder Produktion identifiziert und eliminiert werden.

Stellen Sie sich beispielsweise vor, die Kommunikation zwischen Vertrieb und Produktion oder Entwicklung würde nicht richtig funktionieren. Feedback zu Produkten oder Dienstleistungen aus dem Markt werden intern nicht weiterverarbeitet. Trotzdem werden neue Produkte entwickelt und produziert, die ggf. nicht den Nerv der Kunden treffen. Die Vertriebsmannschaft ist folglich demotiviert, weil sie das Produkt nicht verkauft bekommt. Im Rahmen der Analyse dieser internen Schnittstelle (Vertrieb zu Entwicklung/Produktion) lassen sich die Probleme identifizieren. Als Maßnahme im Follow-up bringt man in einem moderierten Prozess die internen Teams an einen Tisch, um die Prozesse, Bedarfe und Leistungen besser aufeinander abzustimmen.
Kurz gesagt: Mitarbeiter:innen im Unternehmen können am besten beurteilen, an welchen Schnittstellen oder Prozessschritten die Abläufe funktionieren oder nicht. Diese Erkenntnisse werden mit den Ergebnissen aus der Kundenbefragung und des Mystery Researches zusammengebracht und ermöglichen so das Big Picture.

Ein Dreiklang aus Kundenbefragung, Mystery Research und Mitarbeiterbefragungen also?

Marielle Schweizer: Ja, genau. Es ist natürlich keine neue Idee. Neu ist aber die Art und Weise, methodisch und technisch Erkenntnisse und Daten zu vernetzen, zu analysieren und somit Mehrwert für unsere Auftraggeber zu generieren. Eine Customer Centricity ist mehr als eine derzeit inflationär eingesetzte Worthülse. Wer sie mit Leben zu füllen versteht, nutzt die Chance, sich vom Wettbewerb abzuheben.

Sie haben Fragen rund um die Themen Customer Centricity und Touchpoint Management? Wir beraten Sie gerne!

Peter Füller
Field Manager SKOPOS NEXT

Marielle Schweizer
Managing Director  SKOPOS VIEW

Tillmann Faber
Research Director SKOPOS RESEARCH